Управленческое консультирование

Стереотипы и заблуждения руководителей, связанные с управленческим консультированием

«Приходит, когда не звали, отвечает на вопрос,
который не задавали, дает ответ, который уже известен»…

Из старой притчи о консультанте

1. Управленческий консалтинг – это модно, но по большому счёту – бесполезно. Руководитель всегда лучше знает свою организацию и понимает ее проблемы изнутри.

   Бывает и так, как описано в эпиграфе… в ситуации, когда плохо поставлена задача и не согласованы критерии оценки результата. Это касается «пастуха», т.е. руководителя. Если вам уже известна численность вашего стада – зачем принимать услуги посторонних.

   А что касается консультанта… Диагноз следующий: неадекватность предложенной услуги ситуации клиента и его текущим потребностям. Возможно, если бы консультант из притчи предложил аналогичные услуги подсчета поголовья стада не самому пастуху, а надзорной за пастухом инстанции – он оказался бы более успешен. Тем более что чисто технически заявленную задачу он выполнил.

   Руководителю важно понимать, что консультант – не телепат, на невысказанные вопросы не отвечает, незаявленные проблемы не решает. Если вы приглашаете консультантов чисто для политики и не идёте на тесное сотрудничество, что-то приукрашиваете, о чём-то умалчиваете, убеждены, что во всём правы, не желаете воспринимать острую информацию о компании и собственном стиле управления, не готовы к переменам – не стоит терять деньги и время.

   Если вы пошли на сотрудничество, но замечаете, что консультант «копает не туда» - что мешает согласоваться и уточнить задачу?

   Мораль 1: важное условие успешного консультирования - тщательное согласование задачи на входе.

   На консультанта надейся, а сам не плошай

   Управленческая поговорка

2. Придёт консультант и решит все проблемы.

   Придёт… Но проблемы решать всё равно придётся вам.

   Часто руководитель строит в отношении консультанта нереалистичные ожидания, подспудно пытаясь снять с себя ответственность и передать ее постороннему лицу.

   Важно понимать, что возможности консультанта ограничены не только его личной компетентностью (это как раз преодолимо), но подлинной (не декларативной) готовностью руководства организации к изменениями и, главное, к ответственности за свои решения. Изменения – всегда риск. Изменения – всегда труд. Ответственность за изменения всегда несёт ТОЛЬКО руководитель, а не консультант. Консультант отвечает за результаты диагностики, за качество и обоснованность рекомендаций… Но его риски личные и чисто репутационные. А за последствия изменений, за принятые решения отвечает только руководитель. Не справедливо, но факт.

   Поэтому, как ни парадоксально, часто консультант сталкивается с саботажем руководителя им же самим запланированных изменений. И чего уж там говорить о среднем звене. Большинство инноваций застревает именно там навсегда.

   Мораль 2: консалтинг – это совместная работа консультанта и руководства компании.

   У клиента нет проблемы, значит у консультанта тоже нет этой проблемы.

   Этический принцип профессионального консультанта.

3. Придёт консультант, и мы таких дел наворочаем…

   Вопрос: а надо?

   Встречаются руководители-революционеры, любители инноваций. В их организации постоянно работают по две-три смены консультантов одновременно. Параллельно перестраивается оргструктура, система мотивации и финансовой отчетности, переписывается миссия, внедряется пятнадцатая по счёту версия корпоративной информационной системы, совершаются кадровые перестановки и пишется новая программа для корпоративного университета.

   Важно понимать, что в задачу консультанта не входит анализ результативности подобной политики руководства без специальной просьбы. Более того, он даже не имеет профессионального права поднимать подобный вопрос. Этический принцип прост: «Если у клиента не проблем (или он не хочет видеть какой-либо проблемы) – у консультанта тоже нет проблем».

   Хорошо если будет заказана системная оргдиагностика – тогда проблема всплывет в естественном режиме. А если будет более частный проект – например, построение программ для корпоративного университета… Тогда, увы, – не всплывет.

   Какую задачу ставит руководитель – такая задача и будет решаться в рамках консалтинга. Профессиональный консультант не имеет права отвечать на незаданные вопросы, чтобы там не говорилась в анекдотах.

   Мораль 3: ответственность за успешный результат консалтинга несут оба, и руководитель и консультант.

Роль внешнего консультанта в организации

Внешний консультант входит в организацию в двух случаях:

1. В организации появилось «болевая точка», которая не лечится привычными методами. Это может быть серьезная кризисная ситуация или явления, которые вызывают беспокойство у руководства (собственников).
2. Руководство (собственники) организации принимает решение о введении изменений (глобальных реформ или инноваций в какой-то одной области или подразделении)

Внешний консультант – агент развития. Его основное назначение – подготовить организацию к изменениям в наиболее щадящем для нее режиме.

В первую очередь, консультант вместе с руководством организации взвешивает необходимость коррекции проблемных областей, а также целесообразность предстоящих изменений и прогнозирует степень риска. Он может сопровождать организационные изменения полностью, может принимать участие только в их подготовке или контролировать определенные этапы коррекции или реформирования. Это зависит от договора внешнего консультанта с компанией-заказчиком.

Главное и необходимое условие успешности работы внешнего консультанта – это партнерский союз с лидером организации, подразумевающий максимальную открытость, честность и доверие с обеих сторон.

Существуют также три дополнительных условия успешности работы внешнего консультанта – три степени свободы:

Свобода административная. Консультант находится на внешней границе организации, он не входит ни в одну из внутренних структур и не подчиняется административным решениям. Руководство может контролировать работу консультанта только по результату и срокам согласно договору. Оно не может вмешиваться в процесс работы и влиять на выводы.

Свобода политическая. Внешний консультант не включён во внутренние политические процессы и интриги организации. Его задача изучить расклад сил, политические интересы противостоящих партий и персоналий как важную часть корпоративной культуры организации, сохраняя собственную отстраненность и непредвзятость.

Свобода финансовая. Оплата консультанта регулируется договором, включающим требования к результатам процесса консультирования. Но диагностические выводы и рекомендации не зависят от стоимости проекта. Кроме того, на оплату работы консультанта не влияют управленческие решения, которые будут приняты по результатам его отчёта.

Внешний консультант доложен хорошо выполнять три функции:

1. Экспертно-диагностическая
   Постановка грамотного диагноза;
   анализ состояния организации в целом (как системы);
   диагностика отдельной части организации (филиала, подразделения);
   диагностика отдельной сферы функционирования организации (управленческой, мотивационной, коммуникационной, кадровой и т.д.) по выбору клиента.

2. Собственно консультационная
   Разработка рекомендаций для коррекции ситуации или достижения поставленных руководством целей.

3. Обучающая
   При необходимости консультант обязан вооружить руководство компании необходимыми для решения поставленных задач знаниями и технологиями.

Иногда отдельно рассматриваю функцию сопровождения изменений. Но и в этом случае консультант продолжает выполнять перечисленные три функции в отношении процесса реформирования.

Более детально роль внешнего консультанта рассмотрена в статье Е.Эрнандес «Доктор для фирмы».

Ноу-хау компании «КорпРесурс»: В начале 90-х годов наши специалисты разработали научный подход к организации как к живой системе и роли внешнего консультанта как фасилитатора рефлексивной функции руководства. Удачной метафорой, иллюстрирующей данный подход, является «зеркало». Консультант строит для руководства компании некое «зеркальное пространство», в котором происходит процесс отражения и переосмысления базовых параметров жизни организации, включая стереотипы самих руководителей. Но для того, чтобы построить такое пространство, консультант сам должен быть вооружен эффективной системной моделью, описывающей динамику и законы функционирования организаций.

В каких ситуациях организациям нужен консультант

1. В организации есть болевая точка, и опробованные методы самолечения не помогают.
2. Руководство (собственников) беспокоят темпы роста организации – слишком медленные, слишком бурные (взрывные).
3. Руководство (собственников) не устраивают результаты работы организации (отдельных филиалов или подразделений).
4. Организация проживает переломный этап развития: экспансивного роста, изменения стратегических ориентиров, изменения внешних обстоятельств – повышения давления среды или появления новых возможностей и т.д.
5. В организации намечаются кризисные явления (застой и формализация, рост конфликтности, демотивация персонала, спад продаж или снижение показателей в других областях, кадровый голод и т.д.).
6. В организации существуют серьезные коммуникационные пробки как по горизонтали, так и по вертикали.
7. Организация не может достигнуть поставленных целей в течение достаточно продолжительного времени.
8. В организации планируются реформы или нововведения (реорганизация, диверсификация, оптимизация, расширение, слияние, деление, кадровые перестановки, формирование новых служб и т.д.)
9. В организации меняется власть (собственники передают бразды правления наемному менеджеру, меняется руководство служб, филиалов, торговых центров и т.д.)
10. Организации регулирует имиджевые вопросы.
11. Др.

Типовые направления консультирования

• «Скорая помощь». Оперативное консультирование по острым вопросам (разрешение конфликта (медиация), пробки в коммуникации, принятие оперативного управленческого решения, принятие непопулярного управленческого решения и т.д.);
• Принятие решения о реорганизации или введении отдельных инноваций;
• Разработка стратегических приоритетов (стратегическое планирование);
• Развитие управленческой системы и системы лидерства;
• Оптимизация оргструктуры и бизнес-процессов;
• Разработка кадровой политики;
• Разработка системы мотивации;
• Построение системы обучения и наставничества;
• Развитие профессиональных компетенций руководителей и персонала;
• Управление стрессом;
• Повышение уровня продаж, развитие клиентских технологий и клиенториентированности;
• Капитализация репутации;
• Любые организационные изменения;
• Коучинг – совместный поиск решений поставленных задач.

Этапы консалтингового проекта

1. Уточнение задачи, согласование ожидаемых результатов и критериев оценки, утверждение видов и методов работы, согласование сроков, сфер ответственности и т.д. (первичный коучинг).
2. Системная или точечная диагностика текущего состояния организации, проблемного поля, компенсаторных возможностей, политических группировок и векторов напряжения.
3. Разработка рекомендаций и программы развития (программы коррекции)
4. Коучинг первого лица или группы топ-менеджмента компании по результатам диагностики. Согласование программы развития (коррекции).
5. Сопровождение процесса реализации программы развития (коррекции):
   • экспертное (анализ эффективности применяемых методов, разбор ошибок, обучение необходимым технологиям),
   • коучинговое (концентрация руководителя на решении поставленных задач, обратная связь, поддержка),
   • тренинговое (формирование необходимых навыков у руководителей и персонала компании)
   • супервизионное (систематическая работа с руководством организации и «агентами изменений» по проблемным точкам)

Ноу-хау, предлагаемое компанией «КорпРесурс» своим клиентам

Любой консалтинговый проект, реализуемый специалистами компании «КорпРесурс» опирается на научный рефлексивно-динамический подход к организации как к живой открытой сложной социальной системе.

Базовые постулаты данной парадигмы были разработаны в начале 2000-х годов в Центре Европейского организационного консультирования под руководством доктора психологических наук, профессора Игоря Никитовича Семёнова.

Как любая социальная живая система, организация имеет определенную структуру внешних и внутренних связей, выраженные проницаемые границы, которые обеспечивают ее целостность и относительную автономность. И, главное, функционирование и развитие организации обеспечивается балансом разнонаправленных динамических сил: политических и экономических интересов отдельных персоналий и групп, системой коллективных ценностей, стереотипов восприятия и поведения людей, которые, по сути, составляют и «тело» и «душу» организации. Лучшее понятие, которое позволяет анализировать и описывать внутриорганизационные социальные процессы научным языком – понятие корпоративной культуры.

Для упрощения понимания проведем аналогию: основные механизмы управления поведением человека как живой системы заложены в его психике. Равно: основные механизмы управления функционированием организации как живой системы заложены в ее корпоративной культуре. Корпоративную культуру можно рассматривать как «психику организации» – это одновременно инструмент рефлексии организацией самой себя и средство отражения и построения отношений с внешней средой.

Если руководство компании умеет управлять ее корпоративной культурой, это значит, что оно обладает влиянием как на поведение отдельных людей, так и на функционирование и развитие всей системы в целом.

NB: Диагностические инструменты и методы компании «КорпРесурс» защищены авторским правом.

Ожидаемые результаты работы

На выходе руководитель получает полную объективную картину внутренних процессов в организации как социальной системе в целом или в сферах, заранее определенных планом исследования.

По запросу руководства на основе диагностики строится программа коррекции и развития, которая может реализовываться:

1. самостоятельно;
2. с помощью специалистов компании «КорпРесурс»;
3. с привлечение специалистов любых других консалтинговых компаний.