Доктор для фирмы, Или когда приглашать внешнего консультанта

Внешний консультант как эксперт по системе рычагов управления

Из истории развития организации

Фитнес-клуб «Priorite» считается в городе одним из наиболее престижных. Известно, что здесь работают лучшие мастера, и только здесь можно получить такие эксклюзивные процедуры, как, например, грязевые ванны Мертвого моря. Девиз клуба: «Для наших клиентов – все самое лучшее!».

Три года назад, под давлением рынка, в компанию был приглашен менеджер по оптовым продажам профессиональной косметики – энергичный работник с большим талантом и высокими амбициями. За последние два года оборот его отдела оптовых продаж составил более половины оборота фирмы, сравнявшись с оборотом клиентского отдела. В коллективе разгорелся конфликт между «коммерческими» (зарабатывающими) и «некоммерческими» (обслуживающими) подразделениями, так как разница в заработке стала вопиющей. С другой стороны забастовали элитные специалисты, которых привлекали к рекламе косметики, но за это не платили. Атмосфера в коллективе стала невыносимой – начали увольняться уникальные сотрудники.

Первое, что сделал внешний консультант, которого пригласили «спасать ситуацию», – проработал точки напряжения воинствующих сторон на семинаре руководителей высшего и среднего уровня. Было заключено временное перемирие, которое позволило рассмотреть проблему в более широком контексте.

Следующим шагом стал анализ источников конфликта – две наслоившиеся друг на друга корпоративные культуры. Фактически, новый менеджер создал организацию в организации, разрушая все прежние представления сотрудников компании, обесценивая их миссию и стратегические цели. То есть, с одной стороны, были разрушены ценности, объединяющие сотрудников в единый коллектив. С другой стороны, конфликт, долгое время игнорировавшийся, проник во все слои организации, разорвав ее на несколько враждующих лагерей.

Поэтому третьим шагом внешнего консультанта стала организация процесса по согласованию совместных интересов различных внутрикорпоративных групп и развитию корпоративной культуры организации.

Выше описана ситуация сотрудничества организации и внешнего консультанта в момент кризиса.

Но возможно, пациент решил обратиться к врачу вовремя, то есть при появлении первых симптомах неблагополучия или для профилактического осмотра.

Хороший водитель замечает изменения в звуке работающего двигателя и понимает, что машина нуждается в техобслуживании. Опытный руководитель способен заметить симптомы приближающегося неблагополучия задолго до кризиса и пригласить специалиста соответствующего профиля: юриста, экономиста, консультанта по организационным вопросам.

Идеальная ситуация и для организации и для консультанта. Основное преимущество – возможность избежать революционных потрясений.

Представим ситуацию, что принято решение о приглашении оргконсультанта «при изменении звука мотора». В этом случае акцент работы смещается с инъекции (резкого насильственного вмешательства) на диагностику. Консультант в удобном для заказчика режиме с помощью внутренних экспертов, выделенных компанией, анализирует актуальный уровень развития организации, ее слабые звенья, которые следует усилить, и потенциал роста, на который можно опереться.

Понятно, что любое исследование должно решать вполне конкретные задачи – не бывает исследования организации вообще. Руководителей интересуют возможности совершенствования управленческой системы, внедрение инноваций в ситуации организационного роста, построение эффективной мотивационной и маркетинговой политики, выявление точек напряжения (конфликтности) внутри коллектива, командообразование и т.д. Как правило, все эти вопросы укладываются в какую-то из общих задач, которые так или иначе приходится решать руководителям:

• стратегическое управление,
• управление человеческими ресурсами (эффективность работы управленческой команды, системы лидерства, кадровой политики, системы мотивации, системы обучения и наставничества и др.)
• управление технологиями и бизнес-процессами,
• управление внешними отношениями (отношения с клиентами, отношения с партнерами, отношения с гос. структурами),
• капитализация репутации,
• управление организационными изменениями.

Перечисленные выше задачи условно можно назвать рычагами, которые приводят в действие основные жизненные системы организации. Построив и отладив «рычаги влияния», руководитель может удерживать контроль над своей компанией с экономией корпоративных и личных ресурсов.

Задача консультанта в этой ситуации – проанализировать общую систему рычагов или тот рычаг, который интересует заказчика в большей степени, и обсудить степень необходимого вмешательства (или невмешательства).