Доктор для фирмы, Или когда приглашать внешнего консультанта

Внешний консультант как фактор стабилизации или развития корпоративной культуры

Из истории развития организации

В одном из филиалов компании по предоставлению информационных услуг «Информ-инвест» шло обычное совещание управленческой команды. Подводились итоги: филиал в течение 5 лет стабильно удерживается в тройке лидеров как в регионе, так и в филиальной сети компании; пользование продукцией «Информ-инвест» считается в регионе престижным, и наиболее крупные предприятия являются его постоянными клиентами; оборот филиала за последний год удвоился… Заявление директора прозвучало парадоксально: «Еще два года такого интенсивного роста – и мы развалимся!»

Заключение внешних экспертов подтвердило опасение директора филиала – организация переросла свои управленческие и организационные ресурсы.

Филиал по своей корпоративной культуре и структуре управления близок к типу «естественной» организации. То есть, основан на авторитете лидера, неформальных связях, стихийной мотивации. Такой тип организации был оправдан в период ее формирования и проживания кризиса, но он не приспособлен для быстрого роста и долгосрочного выживания. Фактически, устарели все основные рычаги влияния. Организация нуждается в пересмотре стратегических целей и клиентской политики, более жестком разграничении должностных полномочий и зон ответственности, построении целостной мотивационной политики и системы контроля.

Заключение экспертов было представлено директору филиала в виде отчета с рекомендациями о возможных направлениях работы в той или иной проблемной области. На основании отчета был принят ряд управленческих и кадровых решений: был назначен второй заместитель директора, пересмотрена процедура работы комитетов, разделены функции начальников отделов и «vip-менеджеров» (менеджеров сопровождающих корпоративных клиентов) и т.д. Все дальнейшие изменения в организации производились силами управленческой команды без привлечения внешних консультантов.

То есть внешний эксперт был приглашен в «Информ-инвест» на этапе обнаружения болевой точки для более углубленного изучения ситуации и выявления ресурсов развития. Но управление процессами изменения организация полностью взяла на себя, полагаясь на свои внутренние резервы.

Таким образом, мы подходим ко второй ситуации, когда фирме может понадобиться внешний консультант – это необходимость изменений.

Как уже говорилось выше – изменения опасны, так как всегда несут элемент неопределенности. Иногда хорошим итогом работы внешнего консультанта с организацией – является не изменение, а закрепление (консервация) и технологизация организационно-управленческой культуры.

В консалтинговый центр поступил заказ от одной из государственных организаций «N» с инспектирующими функциями на совершенствование управленческой структуры. В ходе семинаров с руководителями разного уровня был проанализирован тип корпоративной культуры организации и базовые ценности ее сотрудников. Причем в процессе диагностической процедуры строились две модели организации: реальная модель (как видят организацию сотрудники и руководство) и идеальная модель (кокой хотят видеть организацию ее работники). Идеальная модель почти полностью повторила рисунок реальной.

Зеленый график – реальная модель организации N
Синий график – идеальная модель организации N

Полученная форма графика позволяет предположить, что в организации N приоритетными ценностями является подчинение закону (правилу), дисциплина, стабильность, порядок, сплоченность, преданность миссии и долгу. Это организация больше ориентирована на внутреннюю интеграцию, чем на рынок.

Такая организация лучше всего приспособлена под задачи инспекции и контроля за выполнением законности.

Показательно, что работники организации в своих ожиданиях (желаниях) только усиливают эти черты организации – совпадение формы графиков.

Попытки изменить корпоративную культуру организаций, подобной «N», могут привести к ее ослаблению. Поэтому на втором этапе работы (после диагностического) усилия консультантов были направлены на рефлексию и технологизацию корпоративной культуры организации для обеспечения ее преемственности и более быстрой адаптации «неофитов» (новичков).

Обилие новых управленческих технологий на рынке часто искушает лидеров предприятий и организаций, которым может казаться, что внедрение новейших способов управления в их фирме позволит разом избавиться от организационных проблем – люди станут работать лучше, конфликтов станет меньше, а времени станет больше. Поэтому множество разочарований руководителей связано с тем, что принесенные с Запада формы управления часто не только не приживаются, но что еще хуже, разрушают уже сложившиеся системы лидерства.

В этом отношении консультация с внешним экспертом по поводу вводить-или-не вводить организационные изменения может оказаться полезной и снизить материальные и временные затраты организации на эксперименты с корпоративной культурой.